365bet体育在线姚明为CBA公司选了史上首任CEO 他到底有何能耐?

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通过教育部的合作,能帮助更多人成为篮球的受众吗?

姚明又一次做出了新的尝试

算上即将到来的农历鸡年的话,NBA 在中国做春节贺岁营销已经是第六年了。找
NBA 球星录制新年贺岁视频,推出相关电视广告以及中文球衣,这些对于NBA
来说都已经是熟门熟路。

5月24日,CBA公司在启动“CBA2.0”品牌计划时,也完成了一项非常重要的人事变动,任命前NBA中国高级副总裁王大为担任CBA公司CEO,全面负责CBA联赛的各项工作。CBA官宣这一通知时,姚明表示,“我充分相信,王大为先生丰富的国际体育产业经验和中国人特有的本土情怀以及创新型的产品化思路,将进一步扩大CBA联赛在各个领域的影响力,从而实现CBA品牌价值的持续提升。”能获得姚明如此高的评价,还是CBA公司历史上的第一任CEO,王大为到底有怎样的能耐呢?CBA公司聘请他的用意以及看中他的地方是什么呢?这一切还得从CBA公司这两年的发展和未来计划,以及王大为在NBA过去任职期间的贡献说起。

在过去两年里,NBA 在中国的发展还挺顺利。

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腾讯在 2015 年 1 月和 2016 年 10 月相继拿下 NBA 每年 600 多场赛事以及
1300 场赛事的数字转播权。据报道,光是前者的价格就高达 5 年 5
亿美元。再加上乐视体育以 5 年 1 亿美元的价格获得 NBA
在香港地区的转播权,NBA 在版权上收获颇丰。

CBA公司这两个赛季做了很多新尝试

分销出去的版权也为 NBA
带来了庞大的观众群。根据腾讯体育发布的数据,光是在腾讯频道上收看 NBA
比赛的独立用户就达到了 4 亿,总播放次数超过 200 亿。

CBA公司运营两个赛季改革稳健
但仍有诸多不足CBA公司于2016年9月22日正式成立,经中国篮协授权,获得CBA联赛十年的运营权。运营两个赛季,CBA的整体改革比较稳健,且收获不小。竞赛方面,常规赛从38轮增加到46轮,季后赛名额从8个逐步增加到12个。同时,比赛不再拘泥于三、五、日,现在除周一外,周二到周日都能看到比赛,给球迷提供了更多的观赛选择。此外,CBA常规赛未来还会增加到56轮,时间跨度更长、比赛更加密集,这也将给予球迷更多的观赛体验。商务开发方面,CBA拥有了史上首个主赞助商,2018-19赛季的商务开发总收入首次突破10亿元。此外,CBA还推出了多项改制,统一规范了球员合同,明确了转会规则。总的来说,CBA运营相比过去亮点频出,但仍然存在诸多不足。例如在商务开发上就还有挖掘的空间。2018-19赛季开始前,CBA五级赞助商总数量只有17家,相比2017-18赛季少了1家。而在2016-17赛季也就是CBA公司运营之前,CBA的赞助商曾达到29家。虽然现在的赞助收入达到8亿元左右,虽然未来还有大幅提升的空间,但两年下来,CBA的商务开发不如预期。在CBA公司运营前,据悉CBA公司对联赛未来五年的收入预期可能在100亿元左右,也就是平均每年20亿元,其中,媒体版权的预期在10亿元左右。而本赛季,CBA版权收入也才只有4.5亿元左右。而在本赛季全明星期间,姚明在接受采访时也明确表示,CBA需要更多的商务开发模式。

回顾 NBA 在中国走过的 30 年历史,NBA 经历过两个不同的阶段。30
年前,他们凭借乔丹以及央视的影响力打开了这个市场;10 年前,NBA
围绕姚明进行的商业开发,则加速了 NBA 在中国的成熟。

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随着时间的推移,这些曾经帮助过 NBA
的东西都不在能够发挥作用的时候,他们也需要一个新的支点来撬动中国市场的发展,而这个新的支点变成了教育部、各级的篮球管理机构、篮球培训机构这样的与篮球相关的组织。

王大为在NBA中国任职10年

2016 年 6 月,NBA 中国与中国教育部宣布,将从当年 9
月的新学期开始,选取首批十个省市的 500
所中小学作为校园篮球特色校,推行由教育部和 NBA 共同开发的篮球体育课程。

王大为在NBA任职10多年贡献巨大
对粉丝经济有深入研究王大为的履历非常显赫,加入CBA公司前,他在NBA中国担任高级副总裁兼首席营销官,任职超过10年。他曾全面领导NBA在中国的多项核心业务,主导建立了多个NBA在中国的创新型项目,在品牌推广和商业拓展等方面做出了突出贡献,为NBA中国签约了大量的优质赞助商。更早前,他还在北京2008年奥运会组委会任职近五年,负责奥运特许商品,纪念邮票和纪念币,营销宣传和国际合作等工作,体育市场开发和品牌管理经验极为丰富。在这些工作上,王大为非常突出的一点是他对“粉丝经济”有非常深入的理解,2017年,他就用实例来解析粉丝经济,并提出“内容、情感、互动、跨界”
四大关键,通过和电竞、二次元、饮料、体育APP等各种各样的互动,让粉丝得到了更好的体验,也完成了商品的良好销售。在NBA中国任职期间,王大为帮助NBA在中国实现了非常好的营销。比如从2012年开始推出NBA新春贺岁活动和春节主题的宣传片、比赛,让NBA进一步深人人心,获得了更多的关注和讨论。再比如让授权商品的零售额突飞猛进,2017年全年销售额超过40亿元。再比如,NBA中国完成了首家NBA篮球公园,从球迷从看NBA到“打NBA,聊NBA,玩NBA”。以上诸多业绩不难看出,极具商业嗅觉的王大为,在NBA中国任职时进一步提升了NBA在中国的影响力,而且开发了非常多的线下模式,销售额和利润也是急剧提升,而这些显然也是他被CBA公司和姚明看中的地方。

现在一个学期结束,根据 NBA
中国高级副总裁王大为提供给《好奇心日报》的数据,这项合作已经覆盖到大约五六十万中小学生,他们都使用由
NBA 和教育部共同的推出的教材、工具包、教具、篮球手册。

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与教育部的合作,让 NBA 深入到中小学校,这些东西在 NBA
中国隶属于篮球发展业务。这也是 NBA 中国近年来大力发展的业务。

CBA的周边产品一直是个问题

“篮球发展得越好,打篮球、看篮球、参与篮球互动的球迷就越来越多。”王大为说,“如果说从一个比较狭隘的营销角度,我们是通过篮球来去培养更多的球迷,培养更多的未来消费者。从一个广泛的角度,这是是一个非常好的生态体系,我们通过篮球发展来实现我们各个业务板块的发展。”

姚明选择王大为欲大幅提升CBA影响力
商务开发将成为重点在王大为成为CBA第一任CEO后,姚明表示,随着王大为先生的加入,CBA公司将加速进入2.0时代,而在2.0时代,CBA如何进一步扩大影响力、提升商务开发能力,以及完成品牌的进一步搭建,都将是王大为需要重点负责的地方。商务开发上,CBA目前已经有商务总经理蒋健,其在上任的两年期间,在CBA商务开发上做出了不错的业绩,但显然,CBA的商务开发还有很大的潜力可挖。未来,CBA除了常规的赞助商和媒体版权销售外,还可以借鉴王大为过去在NBA中国的成功模式,从而为CBA打造更贴切的线下模式。比起NBA,CBA目前的影响力还有很大差距,但这也恰恰说明CBA还有很大的开发潜力。最典型的一个方面是粉丝对于CBA的拥护度和认可程度不及NBA,除了CBA球员的实力差距外,球员和球迷的互动程度,球队和粉丝的场下接触都还有很大的提升空间。另外一个方面是CBA的线下商品较少。前一段时间,CBA率先发布9支球队的新队标,这已经获得了很多球迷的认可,很多球迷第一次有了购买球衣和周边产品的冲动、欲望,但发布会上的产品不售卖只赠送,赠送条件却没有标准答案,加上CBA的官方电商非常少,这也导致很多球迷的购买欲望被冷落,而实际上,线下的商务开发潜力非常大,这也是CBA不足的地方。在这方面,深谙“粉丝经济”的王大为有足够的经验,过去在NBA中国就开始研究粉丝的年龄层、个人兴趣、地理位置和市场空间的王大为,现在也可以将这些经验带到CBA。此前,姚明在谈到2.0时代时曾说:“我们得跟上潮流,跟上现代年轻人的口味,追求一些未来的市场需求。同时我们也不希望流失。问题在于在这里边怎样找到一个平衡点。”在这个问题上,王大为显然也有优势。过去两年,CBA通过大刀阔斧的改革和诸多细节的改善,赢得了外界更多的认可,进一步提升了CBA的品牌形象。但就目前来说,CBA的影响力仍然不够,在营销手段、方式和包装上,CBA仍然有很多需要开发的地方,而这些同样可以借鉴NBA中国过去几年的营销方式和手段。结语“我们的目标是打造真正有社会影响力的顶级职业联赛,为球迷打造一个他们真正愿意消费的休闲娱乐产品。我们是属于每一个篮球爱好者的CBA联赛,我们的目标很远大,需要大家的支持才能实现。”姚明在谈到CBA品牌2.0计划时曾这样说。现在,随着王大为的上任,CBA又将进入一个新的阶段,而在不断开发CBA商务能力的同时,如何让CBA成为备受认可的超级品牌和超级IP,才是姚明的真正用意。

这种观点算不上新鲜。对于任何的体育生意来说,只有培养起一批参与体育运动的人,才能创造出消费。耐克就深谙这一道理:“耐克篮球在中国做的事情就是通过举办活动,把国外这种将运动和文化结合在一起的经验运用到中国来,在中国创造出一种本土的篮球文化。”

不过,对于 NBA 中国来说,意识到这件事情,花了一点时间。

原 NBA
总裁大卫·斯特恩对于中国市场一直相当重视。从早期站在央视门口等着领导出来给他们送
NBA 的录像带,再到围绕姚明迅速策划的一系列商业活动,他的策略始终是尽快让
NBA 的产品在中国落地,无论是比赛转播也好,还是 NBA
球衣也好。所以在他任内,NBA
在中国做得最多的还是中国赛,最宏伟的目标则是要在中国开设 1000 家 NBA
Store 专卖店。

但在计划提出的三年后,根据第一财经的报道,1000 家 NBA 专卖店仅开出了 5
家。这也使得 NBA 调整了自己在中国的策略。2010 年 10 月 13
日,第六次飞到中国的大卫·斯特恩不再高调地宣扬他的 NBA
中国联赛计划,转而开始谈与 CBA 的合作和青少年培养。

最早推行的篮球发展措施并不顺利。2010 年 NBA
和匹克的合作是一个典型的案例,在当时的新闻稿中,双方表示“将会有越来越多的对公众开放的匹克篮球公园,让更多的人去参与和体验篮球的魅力”。但很快,匹克因为“内部原因”暂停了对于场馆的赞助,这个项目也无疾而终。

在这段时间,NBA 陆续又和姚明的姚基金以及 CBA
达成合作,前者的合作内容覆盖少年篮球比赛,后者则由 NBA 为 CBA
的教练员提供培训。

但直到 2014 年 NBA
第一次和教育部达成合作,篮球发展业务才有了大规模铺开的机会,毕竟只有教育部才有能力提供长期、稳定的青少年篮球发展机会。此前提到的将
NBA
篮球课程铺设到中小学,如果没有教育部的支持,这种事情显然很难完成。“从普及性的角度来说,教育部应该是我们最最重要的合作伙伴。”王大为说。

王大为同时强调 NBA 的篮球发展涉及到不同的层级。职业的层面上,NBA 一直为
CBA
提供专业的教练员、裁判员、营养师的培训。而在更精英的篮球教学层面上,NBA
则与山东省篮球运动管理中心、新疆维吾尔自治区篮球协会和浙江体育职业技术学院合作,设立首批
NBA 精英训练中心。

除了这些专业的培训活动以外,还会有类似于邀请前 NBA
球员、曾两次获得扣篮大赛冠军的贾森·理查德森访华并与中国球迷互动这样的活动。篮球发展会和
NBA 中国的其他业务,像是中国赛以及其他常规营销活动,结合在一起。

关于这些项目的效果,王大为表示,“从回访也好,也有一些比较积极的反馈,特别是从体育老师培训的角度。”不过,这些项目都是中长期的项目,短期来说很难评价这个项目是否能算是成功。

在与教育部的合作中,NBA
承担的还是一个技术方面的角色,为教育部开发教材等提供支持。合作的目标也会根据教育部的目标进行不断地调整。这可能是这种合作的风险所在,如果一个项目能否得到支持完全取决于政策风向,或者说是领导人的好恶的话,它的前景总是不那么清晰。

而从另一个层面上来说,和教育部的合作能不能达到最好的效果也还是疑问。两年前耐克的一场活动中,他们请来的人是本土的街球王吴悠。按照当时他们的说法,“我们认为像吴悠这样的草根人物,这样的本土领袖是篮球文化能不能落地到中国的关键。”

对于这种这可能性,NBA 自有自己的观点。“NBA 这个 ‘B’ 就是篮球,篮球是 NBA
生存的命脉,重中之重,发展篮球永远都是 NBA
发展的第一要务。”王大伟说,“从宏观角度来说,命脉是不需要 KPI
的……也是我们社会责任的体现。”

社会责任,然后呢?归根到底,NBA
聘请职业经理人来管理这个联盟,并不仅仅只是为了推广篮球,而是为了给各个俱乐部创造利益。

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